Hvad vi lærte af Visionen
Fitness i forening har været den største medlemsmæssige succeshistorie i årene med DIF/DGI’s fælles vision Bevæg dig for livet. Foto: Sjort A-S / DGI Media
Evaluering, del 2. Den stille udfasning af Bevæg dig for livet efter 10 år med fondsmillioner og stram fælles profil giver anledning til at samle op på læren fra DIF og DGI’s fælles satsning og komme videre.
Af Henrik H. Brandt, daglig leder af IdrætsPlatformen Danmark
Hvad lærte vi af Bevæg dig for livet?
Hvilke muligheder har idrætsorganisationerne for at agere i de kommende år, hvor visionssamarbejdet skruer ned for blusset, og de atter står mere frit i forvejen til hinanden?
Nedenfor følger nogle helt konkrete bud på baggrund af erfaringerne med en Vision, der ikke nåede sine kvantitative mål, men til gengæld fik held til at sikre DIF og DGI’s økonomiske og politiske dominans i idrætssektoren.
Læs også:
Evaluering, del 1: Tid til facit. Nåede Visionen i mål?
Men først en lille forhistorie.
Undertegnede har en fortid som direktør for Idrættens Analyseinstitut. Vi deltog i analysearbejdet, da Kulturministeriet i årene 2012-2014 gennemførte en Udredning af idrættens økonomi og struktur. Vi oplevede fra første parket, hvordan Vision 25-50-75 kom ind fra højre midt i analysearbejdet og fik DIF og DGI til at finde sammen igen efter nogle år med en vis rivalisering.
DIF var nogle år forinden hoppet med på DGI’s succesrige initiativ med Foreningsfitness og desuden med en vis succes begyndt at investere i at udvikle motionsidrætter for voksne i egne specialforbunds rækker efter det kuldsejlede forsøg på en fusion mellem DIF og DGI i 2008.
DGI havde hellere set en uudtalt arbejdsdeling med motionsidræt i DGI og mere klassisk konkurrenceidræt i DIF-regi. Men da DIF’s formand Niels Nygaard hev den mundrette Vision 25-50-75 op af hatten, valgte DGI-formand Søren Møller og resten af hans hovedbestyrelse med kort varsel op til årsmødet i november 2013 at hoppe med på den fælles vision.
Hensigten var at signalere samarbejde, forandringsvillighed og ansvar i forhold til den voksende del af idrætten (de 75 pct.), der foregik uden for foreningernes regi.
Politisk virkede Visionen. DIF og DGI fik afværget alle Kulturministeriets tanker om at ’skumme udlodningsmidler af’ til sociale eller motionsformål uden for organisationernes regi, og der var også en stor indledningsvis begejstring i rækkerne hos DIF og DGI om det nye samarbejde.
DGI havde faktisk også spillet et forslag ind i udredningsarbejdet om udarbejdelsen af en national idrætspolitik med prioriterede indsatser blandt andet på det sociale område, men det forslag døde en stille død, da Vision 25-50-75 tog fart.
Ingen fokus på implementering
En vision er jo nu engang en vision. Niels Nygaard og Søren Møller havde indledningsvist ikke fokus på implementering. Det burde de måske nok have haft, for mange af de udfordringer, Visionen mødte i opstartsfasen var til at forudse.
Visionspartnerne har skiftet spor og satsningsområder flere gange undervejs i årenes løb og har naturligvis fået også udviklet succesrige koncepter og events undervejs. Det gjorde DIF og DGI såmænd også i årene før Visionens lancering. Grundlæggende har Visionens medfødte systemfejl dog forfulgt Visionen hele vejen.
Hvad kan vi så lære af Visionen? Hvad kan organisationerne justere på nu, da de atter kan ånde mere frit?
Nedenfor nogle konkrete bud på nødvendig læring af Visionen:
Medlemstælleri begrænser handlingsmuligheder
Visionen gjorde idrætsorganisationernes medlemstal til en nøgleindikator af afgørende idrætspolitisk betydning. Ofte bliver jagten på høje medlemstal faktisk begrænsende for idrætsudvikling i praksis.
Lad os give nogle eksempler:
Forbund, som sætter gang i skoleaktiviteter, motionsevents eller åbne træninger og stævner, kan ikke aflæse dette arbejde i medlemstallene.
Lokale foreninger, som med sund fornuft arbejder på tværs af idrætsgrene for at udvikle nye idrætstilbud og få fat i nye målgrupper, løber ofte ind i udfordringer med medlemsregistrering og kontingentmidler. Resultatet er ofte i praksis, at hvis man som individ gerne vil træne lidt bold den ene dag, dyrke fitness den næste og spille badminton den tredje på ’matriklen’ for ens lokale idrætscenter, skal man være betalende medlem af tre forskellige idrætsforeninger. Det er både dyrere og mere ufleksibelt end at zappe lidt rundt mellem holdtræning og individuel styrketræning i PureGym eller et veldrevet idrætscenter.
Samtidig animerer medlemstælleriet netop ikke til samarbejder mellem foreninger og det lokale fitnesscenter, lige som gadeidrætsmiljøer eller proaktive idrætscentre, der starter nye motionshold, multisportstilbud eller uformelle træningsgrupper, ikke rigtigt ’tæller med’.
Det bliver dybest set lidt tilfældigt, hvornår man ’tæller med’ som medlem i idrætsorganisationernes Centrale ForeningsRegister, og hvornår man ikke gør. Når man har en vision om at få flere mennesker aktive og skabe stærkere lokale fællesskaber og idrætsmiljøer, bør medlemstælleri i det mindste ikke være en begrænsende faktor for produktudviklingen.
Tværsektorielt samarbejde skal ske på begge sider af bordet
Et af de store slagnumre i Visionens sidste fase har været de 25 såkaldte visionskommuner, hvor ansatte koordinatorer samt fælles styregrupper fra DIF/DGI og kommunale forvaltninger på tværs sætter strøm på tværsektorielle samarbejder om idræt og fysisk aktivitet.
Tanken om at rodfæste tværsektorielt samarbejde er sådan set glimrende. Tværsektorielt samarbejde på idrætsområdet har været på dagsordenen i de fleste kommuner siden strukturreformen i 2007 og det efterfølgende udvalgsarbejde i Breddeidrætsudvalget. Tværsektorielt samarbejde er vigtigt, hvis flere målgrupper skal med.
I begejstringen over tværsektorielt samarbejde skal man bare ikke glemme, at succesfuldt tværsektorielt samarbejde skal foregå på begge sider af bordet.
Når DIF/DGI med Visionen gør sig til gatekeeper for idrættens indspil til det tværsektorielle samarbejde, er der potentielt masser af gode ideer, koncepter og tiltag fra lokale foreninger, private aktører, sociale eller sundhedsorienterede NGO’er, idrætscentre, lokale fællesskaber osv., som ikke får samme mulighed for at komme i spil som idrætsorganisationernes egne koncepter.
Når DIF/DGI samtidig har sat enorm prestige og helt lavpraktisk mange arbejdspladser på spil i egne rækker, er det logisk, at de bevidst eller ubevidst favoriserer egne løsninger og måske sågar bliver direkte konkurrenceforvridende eller en barriere for innovation i udviklingen af stærke tværsektorielle samarbejder.
Karteller begrænser innovationen
En af de formelle begrundelser fra DIF/DGI’s side på nødvendigheden af den fælles Vision 25-50-75 var kommunale fritidschefers pip om uklare samarbejdsrelationer i Kulturministeriets udredning af idrættens økonomi og struktur.
Kommunerne mente, der var overlap mellem DIF og DGI, i Udredningen af idrættens økonomi og struktur. Det blev en af begrundelserne for iværksættelsen af Vision 25-50-75. Kilde: Kulturministeriet 2014.
Derfor er det hele tiden fremstillet som noget positivt og mindre administrativt tungt, at DIF/DGI med Visionen kommer sammen ind på kommunekontoret.
I praksis er det bare ikke altid positivt.
For det første er der en årsag til, at Konkurrencestyrelsen i alle andre samfundssammenhænge forbyder kartelsamarbejder:
”Kartelaftaler og andre former for aftaler, der begrænser konkurrencen mellem virksomheder, er forbudte, fordi de kan medføre højere priser og færre valgmuligheder for forbrugerne,” som det hedder på Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens hjemmeside.
For det andet har det i praksis vist sig, at samarbejdet om Vision 25-50-75 næppe begrænser bøvlet. Tværtimod har visionsperioden været én stor bøvlet koordinering mellem DIF, specialforbundene, DGI og DGI’s landsdelsforeninger om de konkrete indsatser i konkrete idrætsgrene. Der er en grund til, at en stor del af de idrætslige samarbejder, som blev født af Visionen, løbende er nedtonet igen. Ikke af ideologiske årsager, men af lavpraktiske og implementeringsmæssige årsager.
I dag har DGI fortsat en strategi om at indgå formelle aftaler med samtlige kommuner. Antallet af opringninger til kommunekontoret er næppe reduceret i visionsperioden.
For at sætte billeder på udfordringen med (for) tætte samarbejder og konkurrencebegrænsende aftaler:
Når DBU og DGI samarbejder om motionsfodbold, skal udviklingen af nye koncepter som walking football eller football fitness af hensyn til den gode stemning helst gå gennem fodboldklubber – også klubber, der måske har mere fokus på børn og unge eller sportslige ambitioner. Det ville i mange tilfælde være mere effektivt, hvis den lokale gymnastikforening iværksatte boldhold på tværs, at udvikle en ren motionsboldforening, eller at det lokale idrætscenter bare hyrede en instruktør og satte i gang.
DGI skælder med rette ud på den traditionelle børne- og ungdomsidræt som i de store boldspil for at være for resultatfikseret og regelstyret, men samtidig holder DGI sig bortset fra sporadiske stævner tilbage med at lancere reelle alternativer med mere fleksible turneringsformater.
Når Visonen træder ind på kommunekontoret, har de måske DGI-konceptet Jump4fun med i attachémappen som et tilbud til overvægtige børn i kommunen. Hvis der findes et konkurrerende eller måske mere egnet eksternt koncept som Fit For Kids, er risikoen, at kommunen ikke får det at vide - eller ikke vælger det bedste koncept til det konkrete formål.
Koncentration af midler svækker partnerskaber
Visionen har været lidt af en jobfest. Særligt DGI og DGI’s landsdelsforeninger er vokset voldsomt i årsværk. Det lader sig ikke skjule, at visionsarbejdet også har haft et element af at sikre arbejdspladser i de idrætsorganisationer, der i forvejen får rundhåndede bidrag for udlodningsmidlerne for at udvikle foreningsidrætten. I stedet for at spille understrømmen af mindre aktører bedre, har visionens partnere haft mere fokus på at sikre egne organisatoriske interesser.
Det gør det ikke lettere at indgå balancerede og ligeværdige partnerskaber, hvis den ene part indfører fire dages arbejdsuge og holder personaleseminarer, mens den anden part kæmper fra hånden til munden for økonomisk overlevelse.
En effektiv vision for at udvikle tilbud til flere målgrupper og skabe flere aktiviteter havde derfor taget udgangspunkt i at spille flere idrætsudbydere stærkere – ikke i at koncentrere midler og beslutninger på få enheder. Man skulle nok have investeret i flere koncepter og idrætsmiljøer ‘uden for huset’ frem for at forsøge at lave koncepterne selv eller måske ligefrem kopiere og udkonkurrere dem. Det havde sikret større skalerbarhed og fleksibilitet i visionsarbejdet.
Endelig har en stor del af Vision 25-50-75 jo været fondsfinansieret med 202 mio. kr. fra Tryg Fonden og Nordea-fonden. I forvejen har DIF og DGI haft 6,3 mia. kr. fra udlodningsmidlerne at arbejde med i visionsperioden over 10 år siden 2015. Man kan diskutere, om det er hensigtsmæssigt eller rimeligt, at de centrale aktører suger stadigt flere fondsmidler oven i de statslige udlodningsmidler, de sidder hårdt på i forvejen.
Andre initiativer og idrætsudbydere med færre organisatoriske og politiske muskler havde formentlig haft større gavn og mærkbar effekt af flere eksterne midler fra fondene. Kigger man på tendenserne i befolkningens idrætsvaner over de seneste årtier, er der ingen tvivl om, at den største nytænkning i idrætsdeltagelsen netop er leveret af den mere entreprenørielle del af idrætssektoren.
Risiko for dobbeltadministration
Kommunernes forvaltninger er vokset i kapacitet og faglighed siden strukturreformens sammenlægning af kommuner fra 275 til 98 enheder. Samtidig har især DGI centralt og i landsdelsforeningerne gennemgået en tilsvarende akademisering. DGI er vokset fra anslået 150-200 årsværk til anslået over 700 årsværk over de seneste to årtier. Risikoen ved den udvikling er, at landsdelskontorerne reelt bliver parallelle organisationer, der fortæller de kommunale forvaltninger, hvad de dybest set godt ved i forvejen, mens der bliver længere ned til de frivillige og lokale foreninger, der egentlig skulle forestå og implementere aktiviteterne nede på græsset.
En mere hensigtsmæssig vision havde helt lavpraktisk frigjort flere midler til implementering. Nogle af de mest succesrige satsninger i visionsperioden har været båret af ’edderkopper’, der var placeret helt tæt på de lokale foreningsmiljøer.
Magtkoncentration og prestige koster på demokrati og transparens
Demokratiet og transparensen i idrætsorganisationernes visionsarbejde har ikke haft det optimalt.
Når man sætter så stor prestige ind på et samarbejde og konkrete målsætninger i en vision, opstår der et naturligt behov for at styre informationsstrømmen og narrativet i forhold til eksterne aktører. Analyser og data holdes internt eller frigives kun i passende brudstykker.
Organisationer med demokrati som fundament bevæger sig lige så stille i en uheldig retning på skalaen mellem levende internt demokrati med plads til debat og sund uenighed til corporate branding og strømlining.
Samtidig har Visionen helt lavpraktisk haft det problem, at man skulle have noget ekstra at byde på til de kommuner og samarbejdspartnere, der signede op på Visionen. Derfor har man forbeholdt vise informationer og videndeling til samarbejdspartnerne. Dette er forståeligt ud fra et forretningssynspunkt, men i forhold til den overordnede vision om at udvikle hele idrætssektoren i Danmark, har det måske været mindre hensigtmæssigt.
Idrætsorganisationernes opgave må nødvendigvis være at dele viden og såvel gode som dårlige erfaringer mest muligt. Det har det nok knebet lidt med undervejs.
Idrættens sociale dimension har været nedprioriteret
Når man iværksætter en vision med ambitiøse kvantitative målsætninger, går man naturligt nok efter de lavest hængende frugter hos voksne motionister, der mangler et ’venligt skub’ for at komme i gang med idræt. Det er der absolut intet forkert i. Udfordringen har bare været Visionens grundlæggende forudsætning om, at de centrale idrætsorganisationer fortsat skulle sidde på alle midlerne.
Det har betydet, at de sociale indsatser i idrætten, hvor man går efter de tungere gevinster hos udsatte eller mere forudsætningsløse borgere stadig ikke er højt prioriteret i den danske idrætspolitik. Det er svært at aflæse et succesrigt tilbud til en lille håndfuld udsatte borgere i den samlede idrætsdeltagelse, til gengæld er det lettere at aflæse succes med et sådant tilbud i personlig trivsel hos de berørte eller i færre offentlige udgifter.
Det er en klar og kritisabel forsømmelse, at Vision 25-50-75 ikke blev suppleret af en lige så stærk vision for idrættens mere sociale og sundhedsmæssige dimension. Indsatsen for at styrke sociale indsatser gennem idræt har været en march på stedet i mere end 30 år.
Næste step for idrættens organisationer?
Hvad så nu?
Har det hele bare været elendighed?
Naturligvis ikke. Så mange investerede penge og personlige ressourcer vil også give succeshistorier undervejs.
Gode idrætskoncepter, øget tværsektorielt samarbejde eller dygtige medarbejdere og ildsjæle virker, hvis der er tilstrækkelige ressourcer til implementering bag.
Men der skal netop være handlekraft bag, og den bliver heldigvis ikke svækket af, at visionssamarbejdet i praksis allerede er nedtonet, selv om enkelte visionskommuner, events og idrætssamarbejder består.
Danmarks Idrætsforbund kan nu atter arbejde ’frit’ gennem specialforbundene. DIF har altid haft et godt øje til DGI’s landsdelsforeninger og mulighed for at arbejde decentralt og på tværs som supplement til specialforbundenes mere klassiske søjleopdeling og fokus fra børneidræt over turneringsvirksomhed til landshold.
Udfordringen har bare været, at samarbejdet med DGI er administrativt og praktisk bøvlet. Fremadrettet behøver specialforbundene kun at koordinere eller samarbejde med DGI, når det rent lavpraktisk giver mening – og ikke fordi de ’skal’ som en del af en vision.
Hvis man kan styrke DIF’s eget decentrale og helt lokale arbejde uden at miste sammenhængen til de enkelte idrætter, står man stærkere. DIF er reelt allerede godt i gang. Fondsstøttede projekter som Fremtidens Idræt for Børn og Unge er iværksat uden koordinering med DGI.
DGI skal finde sine ben. Man er nu i gang med organisationsændringer igen igen, og den strategiske retning kan være svær at få øje på. Når DGI benytter sig af organisationens befriende frihed fra kridtstregerne og sender midler og ressourcer helt ud i de lokale led, er DGI stærkest.
DGI kunne med fordel investere flere midler i lokale ildsjæle eller tværgående koordinatorer helt ude i lokalmiljøerne, om disse så er ansat af foreninger eller idrætscentre. For at kunne gøre det, skal man skære lønbudgetter og ansættelsesforpligtelser i egne rækker endog ganske betydeligt ned og i stedet fungere mere som en slags udviklingspulje for idrætten.
Dansk Firmaidræt har ikke været en del af Visionen, men har til gengæld et naturligt udgangspunkt i at arbejde med voksenmotion. Firmaidrætten har både friheden og midlerne til at indgå i og investere i langt flere partnerskaber med instruktører, private udbydere og NGO’ere, som kan være med til at forstærke Firmaidrættens mission om at levere trivsel og sundhed i uddannelsesmiljøer og på arbejdspladser.
Læs også Del 1 af evalueringen af Visionen: Tid til facit. Nåede Visionen i mål?
Læs Henrik Brandt kritiske analyse ‘Fem bud på en fremadrettet statslig idrætspolitik’, offentliggjort af Idrættens Analyseinstitut i november 2016 under forhandlingerne om en revision af Udlodningsloven.
Ønsker du flere artikler med viden og perspektiv om idrætten, kan du gratis skrive dig op som modtager af IdrætsPlatformens nyhedsbrev. Klik på linket nedenfor.
